Javier Mas (CaixaBank): «Nuestro propósito de marca es estar cerca para todo lo que importa»

Exploramos con Javier Mas, CMO de CaixaBank, el compromiso de la entidad financiera con todos sus clientes y cómo abordan los desafíos del sector y el proceso de digitalización.

En la actualidad, el avance de la digitalización y las nuevas tecnologías impulsa a muchas marcas a desarrollar nuevas estrategias y fortalecer sus canales digitales. Nuestro socio corporativo, CaixaBank, líder en el sector financiero en España, se ha distinguido siempre por su capacidad de escucha activa del mercado y de sus clientes, y por su gama de servicios y productos orientados a mejorar la vida de las personas. En este sentido, ha implementado estrategias y protocolos para mejorar la experiencia bancaria, tanto en el ámbito digital como en el de los clientes sénior, que encuentran dificultades para adaptarse a este novedoso entorno digitalizado.

Partiendo de esta premisa, nuestro socio Juan Carlos Alcaide se ha reunido con Javier Mas, CMO de CaixaBank, para profundizar en las buenas prácticas de la entidad financiera y conversar sobre cómo CaixaBank esta abordando los desafíos del sector.

• ¿Cómo resumirías la revolución digital de la banca de los últimos años? Porque realmente el cierre de las oficinas y la digitalización nos lleva a decir que hay un nuevo sector y una nueva experiencia de cliente bancario.

Sí, el sector bancario se ha digitalizado, a la par que lo han hecho otros sectores, así como el propio consumidor, especialmente a raíz de la pandemia. En nuestro caso, y con datos internos, sabemos que más del 95 % de los contactos de nuestros clientes con el banco son a través de canales no presenciales, es decir, por canales digitales fundamentalmente, y también a través de cajeros automáticos, que aún tienen un peso significativo.

Los canales digitales ofrecen la comodidad de poder consultar en cualquier momento si se ha ingresado la nómina, la pensión o si ha llegado algún recibo. Por esta razón, se ha incrementado el nivel de contacto de los clientes con las entidades financieras.

Por lo tanto, nos encontramos con una relación fundamentalmente digital con los clientes. Esta fórmula es adecuada para lo transaccional, para el día a día. Sin embargo, cuando el cliente tiene que tomar decisiones de mayor relevancia e implicación, normalmente busca el asesoramiento de un experto y la atención humana.

Las finanzas, yo diría que, en parte debido a la regulación, cada vez son más complejas para el consumidor medio, para el cliente retail (banca privada, banca personal, o empresas, es otra propuesta de valor y otro tipo de relación diferente…).

Cuando has de contratar un seguro, una hipoteca, un plan de pensiones o decidir qué haces con tus ahorros, todavía hoy (y no parece que vaya a cambiar a medio plazo), buscas el asesoramiento de un experto en la materia. Y yo creo que ahí es donde está la clave: es nuestra oportunidad para reforzar la relación con el cliente, para aportar ese valor de cercanía, diferencial de otras entidades. Hemos de prepararnos para que cuando tengamos el contacto personal con nuestros clientes, ese contacto sea excelente. Porque sabemos que no va a ser muy frecuente. Cada día será menos frecuente y la experiencia ha de ser perfecta.

• ¿Y consideras que la digitalización nos acerca o nos aleja del cliente?

Bueno, yo te diría que, en el caso de la banca, va a ser un poco disruptivo lo que digo. La digitalización nos acerca a nuestros clientes, no nos aleja. Antiguamente tú te relacionabas con el banco cada X días, X semanas, X meses. Ahora mismo, nosotros tenemos una relación diaria con nuestros clientes, como te decía antes.

Hay clientes que entran tres, cuatro, cinco veces al día en su cuenta. Es tan accesible que es una de las apps que más se utiliza. En el móvil puedes tener muchas apps, pero las importantes son las cinco o seis que más usas. La de tu banco suele ser una de ellas.

Ahí está también la empatía, ahí reside nuestro otro reto: la funcionalidad, la facilidad de uso, un acercamiento friendly hacia la banca, sin la figura del gestor presencial. Y no es nada fácil, tanto por la cantidad de productos y servicios que tenemos, como, sobre todo y como comentaba antes, por la regulación. Por lo tanto, para mí la empatía en el caso de la banca tiene dos puntos clave:

• Cuando se produce una visita presencial o contacto personal, aunque sea por canales digitales, como por videoconferencia, que es donde se forja el vínculo y se aporta valor desde la cercanía humana. La atención al cliente en estos casos debe ser excelente.
• Y en el día a día más transaccional, donde la simplicidad y la facilidad son la clave, minimizando dudas e incidencias. La excelencia en este caso reside en la funcionalidad y en la experiencia de usuario.

Actualmente tenemos 20 millones de clientes, si cada cliente entra en la app o la web dos o tres veces al día, hemos de intentar que lo que busca lo encuentre fácilmente y que no se generen dudas, consultas, incidencias, porque entonces todo este círculo virtuoso de la empatía se complica. En eso estamos trabajando.

• Teniendo 20 millones de clientes, ¿resulta factible personalizar, individualizar, en dar un trato cercano y personal?

Sí, yo te diría que sí, porque la ventaja en el caso del sector bancario es que conocemos perfectamente a nuestros clientes. Tenemos mucha información que nos permite conocer las necesidades financieras de nuestros clientes, tanto actuales como futuras. Con la agregación de datos, podemos crear modelos predictivos para anticiparnos y ofrecer soluciones personalizadas, incluso antes de que el cliente sea consciente de la necesidad. Con big data e inteligencia artificial podemos amplificar la empatía con el cliente, conocerlo mejor y añadir esa información al propio conocimiento generado por los gestores de las oficinas.

Hemos de ofrecer productos y servicios que tengamos claro que los clientes necesitan, sean conscientes de ello o no. Y en este reto también el big data y la inteligencia artificial nos ayudan. Por un lado, el big data para perfilar bien a los clientes. Y por otro lado, la inteligencia artificial para dar respuestas de forma autónoma cuando el cliente entra en nuestra app, página web, etc…

Como te decía, con 20 millones de clientes entrando en nuestra app varias veces al día, hemos de ser capaces de ofrecer tanto una buena funcionalidad como de aportar valor añadido a través de propuestas personalizadas, y la tecnología nos está ayudando y mucho.

CaixaBank ha de ser una empresa de personas: de personas con personas para personas.

Javier Mas, CMO de CaixaBank

• Sí, entonces el concepto de escucha activa antes consistía básicamente en hacer encuestas y focus group, pero ahora se amplifica con temas como la inteligencia artificial y con soluciones como big data y todo tipo de herramientas que nos permiten adelantarnos al cliente y hacer un marketing de precisión, por así decir.

Sí, yo te diría que ahí la escucha activa viene por utilizar todo el big data que tenemos, y la inteligencia artificial, que existe desde hace años, pero que ahora ha explosionado.

No obstante, nosotros seguimos preguntando a los clientes por su experiencia cuando interaccionan con el banco, hacemos muestras automatizadas pero muy amplias sobre cómo ha sido esa interacción, si es satisfactoria, y en qué mejorarían. Dicha interacción puede haber sido una entrevista personal, una llamada de teléfono de su gestor, una llamada del cliente al call center, haber sacado dinero de un cajero. De forma aleatoria, pero con muestras de miles y miles de clientes, lanzamos encuestas para preguntar medir la satisfacción y detectar los puntos de mejora.

Nuestro propósito de marca es estar cerca para todo lo que importa.

Javier Mas, CMO de CaixaBank

Por otro lado, también seguimos haciendo encuestas a clientes sobre su satisfacción global en la relación con la entidad. Le preguntamos al cliente cómo percibe su relación con el banco en cuanto a cercanía, empatía, si cubrimos sus necesidades y expectativas, en definitiva, una valoración global y aspectos de mejora. Así podemos obtener información más cualitativa de esa relación que queremos construir con el cliente.

Y, por último, a nivel de oficinas, tenemos un sistema de Mystery Shoppers, a través del cual un equipo de expertos visitan las oficinas para asegurar y garantizar que se cumplen los protocolos de atención, que, créeme, van muy orientados a generar esa empatía positiva con el cliente.

Creo que tenemos un buen sistema de análisis del cliente y de su percepción de la relación con la entidad, bien estructurado, que nos ayuda a mejorar en el día a día. Nosotros lo llamamos la mejora de calidad del cliente.

• ¿Qué dice la información del sector en cuanto a la experiencia de cliente? ¿Qué mejoramos? ¿Qué empeoramos? Porque hay algunas voces que sostienen que hay una digitalización obligatoria que de algún modo margina a las personas muy mayores y a las personas de bajo nivel cultural.

Sí, el proceso de digitalización se aceleró muchísimo con el efecto de la pandemia, que imposibilitaba en muchos casos el ofrecer una atención presencial. Hablamos de una digitalización casi obligatoria que sin duda marginó algunos grupos sociales, especialmente la gente mayor.

No sólo afectó al sector bancario, las big tech y muchos otros sectores también aceleraron muchísimo todo lo que era online. Aceleramos demasiado y aunque se dio en muchos sectores, el bancario, por su criticidad (hablamos del dinero, de un tema necesario en el día a día), tuvo mayor resonancia e impacto.

Fuimos conscientes de ello y empezamos a corregir. Creo que también es de sabios corregir y diseñamos una serie de protocolos para mejorar la atención y el servicio a la gente mayor. Incluso en la mayoría de las oficinas se instauró la figura de gestor sénior, una persona específicamente dedicada a atender a gente mayor y asistirlos tanto en temas financieros como en otras necesidades que puedan surgir.

• He visto que tenéis el compromiso AENOR, con los mayores.

Sí, porque es esencial empatizar con el cliente sénior. Actualmente cuando vienen clientes mayores a las oficinas tienen lo que podríamos llamar un priority pass y también los gestores especializados que te comentaba.

De hecho, son el colectivo que más acude a las oficinas y requieren de una atención personalizada que pueda despejar cualquier duda o consulta que tengan. Por otro lado, también dentro del protocolo de atención sénior, se incluyen una serie de requerimientos de adaptación de los canales digitales y los cajeros automáticos, para hacerlos más simples, intuitivos, con la letra más grande, etc. El objetivo es facilitar la introducción y adopción de estos canales y que no se sientan excluidos por el sector financiero.

• ¿Dirías que estáis trabajando a tope la empatía con el cliente mayor?

Fundamental, sí. El sector en general ya estaba trabajando en ello y a raíz de la repercusión en prensa de campañas como la de Carlos San Juan («Soy mayor, no idiota»), se aceleró aún más la toma de medidas concretas para acercarse al colectivo sénior. Son muchos los clientes mayores que tenemos y además, muchos con los ahorros de toda la vida, es un colectivo de clientes esencial para nosotros y queremos cuidarles bien.

Está claro que la ola de la digitalización acelerada por la pandemia, y añadiría también, el modelo de eficiencia obligada que teníamos en el sector bancario por el escenario de tipos de interés a cero fue la tormenta perfecta para la gente mayor: menos oficinas, más lejos de casa, probablemente, y con una digitalización que, evidentemente, fue excesiva y rápida para ellos.

Tomamos conciencia de ello y lo estamos corrigiendo, y te diría que me da la sensación de que la gente mayor hoy en día tiene un mejor servicio que hace diez años. Y si no, las bases están para que así sea: los protocolos, los gestores específicos, la adaptación de los canales digitales, y en general la sensibilidad hacia este colectivo es muchísimo más alta que hace diez años, que se trabajaba más en genérico. Yo diría que estamos en proceso de mejora clara de la experiencia y, por tanto, de la empatía con gente mayor. Es un tema que se va a ir viendo progresivamente en los próximos meses y años y que para nosotros es fundamental.

• ¿Y Marketing trabaja en alianza con Recursos Humanos temas formativos, por ejemplo, a favor de la empatía con el cliente para mejorar la eficiencia comercial, la eficiencia en el trato, la gestión de la confianza?

Sí, totalmente. En Marketing tenemos un equipo específico que le llamamos experiencia cliente, tanto en oficinas como en digital. A diferencia de Recursos Humanos, nosotros sólo estamos focalizados en cómo mejorar esa experiencia desde el punto de vista del consumidor y del cliente. Evidentemente pactamos con Recursos Humanos la disponibilidad y dedicación de los gestores sénior, pero te diría que es muy importante y marketing para nosotros es un pilar fundamental, todo lo que hacemos para atender mejor al cliente. Claro, es decir, que en realidad el concepto de cliente ya no nos pertenece al área de Marketing, sino que es algo de toda la organización.

Otras partes de la organización están más focalizadas en aumentar la vinculación de los clientes, como en el área de Negocio, por ejemplo. Al final, somos una empresa y el objetivo también es la supervivencia y ganar dinero. Y te diría que en nuestra área de Marketing, concretamente en el marketing estratégico, estamos muy comprometidos en cómo mejorar esa atención al cliente.

También, para mí, han de convivir las dos cosas. Vinculación, que en el fondo son más ventas, combinada en paralelo con una mejora de la atención al cliente. Si conseguimos ese match, conseguimos buena empatía.

Tenemos claro que un cliente satisfecho, un cliente que se siente bien atendido, pues va a ser mucho más propenso a escucharnos para poder hablar de sus necesidades en su vida. Queremos que lo haga con nosotros y no lo haga con la competencia o con otros sectores, como el asegurador.

Más del 95 % de los contactos de nuestros clientes con el banco son a través de canales no presenciales, es decir, por canales digitales fundamentalmente.

Javier Mas, CMO de CaixaBank

• ¿Cómo trabajáis las quejas y reclamaciones específicamente en CaixaBank?

Le damos muchísima importancia. Cuando alguien decide reclamar es que está molesto de verdad, por lo tanto, la queja o reclamación es sólo la punta del iceberg. Y a partir de ahí hacemos tres cosas:

• Primero, hay un protocolo de urgencia en el diagnóstico y resolución de esa queja. Una queja de atención al cliente es siempre un tema prioritario para el departamento al que afecta.
• Después, ese diagnóstico nos da pistas de lo que puede estar pasando para establecer medidas correctoras y evitar esa queja.
• Finalmente, gracias a las quejas de clientes corregimos desde condiciones hasta procesos que nos están llevando a esa insatisfacción o a ese motivo de queja.

• ¿Piensas que CaixaBank es más empático que los demás jugadores del sector?

CaixaBank antes era La Caixa, una caja de ahorros cercana, en la que los empleados de las oficinas te conocían, con muchísima presencia territorial y basados en la cercanía, y eso todavía está en nuestro ADN.

Es cierto que, con las fusiones, los procesos de integraciones bancarias, todo se complica. Hemos integrado casi 20 bancos distintos en los últimos diez años. Hemos crecido mucho, somos una entidad muy grande. De hecho, tras la fusión con Bankia somos los líderes del sector. Y eso nos ha llevado a pasar del perfil de caja cercana a un gran banco. Pero esa cercanía se mantiene en nuestro ADN.

Estamos potenciando las ventajas de ser una gran banca, pero queremos, a nivel de la relación individual con los clientes, mantener esos valores que teníamos antes. De hecho, hace dos años, lanzamos un nuevo propósito del banco, que es «estar cerca de las personas para todo lo que importa». Queremos ser una entidad dialogante, no una empresa solo eficiente o analítica. CaixaBank ha de ser una empresa de personas: de personas con personas para personas.

Seguimos siendo, de lejos, el banco con más oficinas en España. En más de 2 000 municipios somos la única entidad presente y además contamos con autobuses móviles para llegar a aquellos municipios que no disponen de oficina bancaria. Es decir, intentamos hacer una banca inclusiva al máximo, en mi opinión, más que la competencia, tanto a nivel territorial como a nivel de segmentos.

Además, no nos olvidemos que nuestro principal accionista es una fundación, que revierte todos los dividendos de nuevo en la sociedad. Este ADN social, el de la «estrella», lo mantenemos.

Por lo tanto, somos muy grandes, pero eso no quita que seamos una banca inclusiva, con una gran responsabilidad social. Para nosotros responsabilidad social quiere decir dar servicio a todos, abarcar todos los segmentos de la sociedad, incluidos los vulnerables. Esa es nuestra vocación y es una apuesta fuerte, que a veces no explicamos con suficiente claridad o con suficiente altavoz.

También tenemos MicroBank, dedicado a generar oportunidades para gente con recursos limitados o en situación de vulnerabilidad, para que puedan emprender. Estamos dando miles de microcréditos a estos colectivos, que quizás no obtendrían financiación en otras entidades, para que tiren adelante.

• ¿Y en qué estás trabajando en materia de innovación del marketing y de la experiencia de cliente?

Como hemos comentado, nosotros queremos seguir siendo una banca muy humana, cómplice con el mercado y con el cliente individual. Queremos que esa cercanía se perciba y sea real y la tecnología nos ayuda a ello.  

Uno de nuestros principales retos es ser capaces de estar cerca también en los canales digitales, por eso en la app priorizamos la presencia del gestor, para que puedas acceder fácilmente a este servicio. Queremos que el cliente sepa que está ahí para ayudarle y que pulsando un botón puede acceder a él si lo necesita.   

Es decir, para nosotros esa cercanía, como te decía al principio, ha de estar presente en todos los touch points. Como más del 90 % de las interacciones de los clientes no son presenciales, hemos de ver cómo le damos ese componente de cercanía a algo que, por definición, es digital.

En nuestro modelo de banca, la gran mayoría de clientes tienen un gestor asignado, de carne y hueso, al que pueden llamar por su nombre y al que acceder fácilmente. Un gestor que responde a través de cualquier canal y con el que pueden contactar por videoconferencia o acudiendo físicamente a la oficina para las interacciones más personales, de temas importantes. Estamos trabajando en generar esta experiencia del cliente, de acompañamiento y empatía.

Asimismo, muchas de nuestras oficinas son muy modernas y agradables, alejadas de esa imagen de oficina bancaria del pasado. Queremos que el cliente se sienta muy cómodo y quiera repetir la experiencia. A nosotros nos interesa que los clientes vengan a vernos y tener una conversación tranquila con ellos y por ello hemos diseñado unas oficinas, las Store, de las que tenemos casi un millar, y que concentran casi la mitad del negocio, donde el cliente siente esa cercanía, confianza y transparencia, que es lo que estamos buscando.

• ¿Y en qué líneas de servicios estáis trabajando desde esa perspectiva empática y de escucha activa del mercado?

Como hemos comentado, tenemos mucha relación con 20 millones de clientes, es decir, casi la mitad de la población española. Nuestro propósito de marca es estar cerca para todo lo que importa.

En este sentido, para todo lo que importa pueden ser servicios financieros, pero en muchos casos, y esto es una realidad que se ve, también tenemos una posición privilegiada para facilitar la vida a los clientes en otros temas que no son estrictamente financieros. Queremos cubrir esas necesidades, tanto financieras, como no financieras. Es un tema que también queremos seguir desarrollando. Y en este sentido, hemos dividido la estructura de necesidades de nuestros clientes en cuatro experiencias:

• Simplificar el día a día, con todos los productos y servicios para la transaccionalidad diaria.
• Disfrutar de la vida, que incluye toda la gama de productos que ayudan a cumplir ilusiones, desde préstamos hasta productos finalistas. Por ejemplo, quiero cambiarme la tele, quiero hacer un viaje, quiero comprarme un coche (ya sea un renting o diferentes fórmulas, o segunda mano), eso es disfrutar de la vida.
• Dormir tranquilo, que engloba todo lo referente a seguridad personal y seguridad familiar, desde seguros para la casa y alarmas (sistemas de seguridad para la casa), hasta, en el caso del colectivo sénior, relojes conectados para casos de emergencia. Nuestra propuesta de estar cerca a los clientes va muchísimo más allá de los productos tradicionales financieros. Eso se ha de entender así y eso es un gran diferencial respecto al resto de bancos.
• Pensar en el futuro, ayudar a planificar más allá del día a día, desde planes de pensiones, hasta producto de inversión más complejos. Poder sentarse con el cliente y conversar sobre el futuro de forma realista.

Creemos que potenciando estos cuatro verticales conseguiremos esa empatía con el cliente. Ese es nuestro reto. No es hablar sólo de la cuenta y el tipo de interés, sino de cómo podemos ayudar al cliente. Estamos muy cerca de nuestros clientes, en constante contacto, queremos que sepan que puede contar con nosotros como compañero de viaje, al que acudir cuando tienen algún tipo de necesidad. Esta es la propuesta de valor y el propósito de marca que tenemos desde hace un par de años en el banco y que nos guía en todo lo que hacemos, desde la conceptualización de productos y servicios, hasta el diseño de la experiencia de usuario y de cliente en los diferentes touch points.

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