Hacia un marketing ágil

Por su aportación al debate sobre las tendencia de marketing que están dirigiendo el futuro de nuestra profesión, os ofrecemos a continuación el artículo de Joan Sardà, consultor de estrategia de marketing, innovación y agilidad organizativa centradas en el cliente; Asociado Futurelab Spain y miembro del comité directivo de la Asociación MKT, publicado en el último número de la revista Marketing + Ventas, Wolters Kluwer España, enmarcado en su dossier ‘La crisis ya ha acabado… ¿y ahora qué? (I)’.

 

Hacia un marketing ágil

La idea de agilidad supone una forma de canalizar productivamente la necesidad de innovación constante centrada en el cliente, haciendo lo más flexible posible la metodología de planificación y la asignación de los recursos. Nuestra cultura de gestión necesita adaptarse.

¿Qué tienen en común las empresas grandes y pequeñas con mayores tasas de crecimiento en sus mercados?

Con o sin crisis, ante un entorno en permanente cambio las empresas que están obteniendo mejores resultados en todo el mundo son las que interiorizan una estrategia de profunda orientación al cliente, o customer-centricity, y una capacidad operativa fundamental, la agilidad.
En esta ocasión vamos a desarrollar un poco la idea de agilidad, que puede suponer una forma de canalizar productivamente la presión que ejerce sobre los departamentos de marketing la exigencia de innovar constantemente, mejorar la experiencia de cliente y estar “siempre conectados”, gestionando plataformas propias, produciendo contenidos y diálogo con el cliente.

¿Qué entendemos por agilidad?

No estamos hablando de simple rapidez de movimientos, sino de disponer de una cultura de gestión flexible que facilite la anticipación y la respuesta organizada, adaptativa ante las señales relevantes de cambio que mandan los clientes.
Precisamente, la agilidad no se puede dar sin un marco de referencia estratégico claro y comprendido por todos sobre quiénes son nuestros clientes actuales y potenciales y cómo la organización genera valor para ellos de forma diferencial. Como en el teatro de improvisación, nada es casual ni exento de técnica y preparación.
Preparar la organización para ser ágil y adaptativa es un proceso que rompe paradigmas muy arraigados en la cultura española de gestión. Es cierto que encaja muy bien si estamos construyendo la organización desde cero y nuestro modelo de negocio y de relación con el cliente se basa en la interacción digital, lo que permite un feedback rápido y certero de las acciones. Pero vale la pena fijarnos en los modelos y metodologías que las empresas emergentes adoptan, como Lean Startup y Agile Development, para extraer los principios que les aportan esa agilidad enfocada en el cliente y adaptarlos a las circunstancias de nuestra empresa.
Revisemos primero los principios, modos de organización y herramientas de Scrum, la metodología ágil por excelencia. Después, veremos cómo se han adaptado esos principios para crear el llamado Agile Marketing y, por último, intentaremos identificar las adaptaciones culturales que habitualmente debemos llevar a cabo.

¿Qué son las metodologías ágiles?

Las metodologías ágiles se basan en:
▪ Dotar de autonomía de decisión real a los equipos, que deben ser reducidos (según Jeff Bezos, si hacen falta más de dos pizzas para alimentarlo ya es demasiado grande), competentes en relación al problema considerado y cohesionados. Ellos deciden, en una planificación inicial del proyecto o trabajo a desarrollar, qué tareas van a hacer, en qué orden y cuánto tiempo van a necesitar.
Los roles en el proceso están claramente repartidos. En Scrum existen tres:
1. el Jefe de Producto, que actúa como voz del cliente y determina la prioridad de las prestaciones a desarrollar y los indicadores de cumplimiento o KPI’s.
2. el Facilitador de Proceso, que se asegura de que se cumple la metodología; en proyectos de Marketing suele coincidir con el rol anterior.
3. los Especialistas en aspectos de la solución, que además de su fortaleza específica, entienden el sistema organizativo y sus metas; en algunos casos tienen un grado de polivalencia que permite, en caso de terminar pronto un paquete de trabajo, sumarse a otros para cumplir los plazos.
Los equipos de proyecto usan comunicación directa y un seguimiento diario. “No reportan a la dirección” sino que priorizan de acuerdo a un conocimiento profundo del cliente, la estrategia y el propósito último de la compañía.
▪ Perseguir objetivos radicalmente basados en entregar valor al cliente, descritos desde su perspectiva (historias de cliente o usuario en Scrum), evaluados conforme a KPI’s directamente relacionados con él y cuyo cumplimiento es validado por el Jefe de producto.
▪ Trabajar de forma continua y enfocada en varios ciclos rápidos de planificación, ejecución y aprendizaje, frente a las metodologías tradicionales de gestión de proyectos con un largo ciclo único. En Scrum, estos ciclos se llaman Sprints y duran entre 1 y 4 semanas.
Para afinar en el cumplimiento de los plazos, durante el ciclo se establece un mecanismo rápido de revisión diaria del ritmo de cumplimiento de las tareas de cada uno y puesta en común inmediata de los obstáculos en busca de ayuda antes de que sea tarde. En Scrum, se llama Stand Up porque se realiza de pie para que se mantenga corta (15-20 minutos) y “al grano”.
Asimismo, no se permiten interrupciones por cambios de prioridad o de requisitos hasta que se finaliza el ciclo, y se incluyen en el siguiente a cambio de eliminar o cambiar la prioridad de otras tareas o requisitos de forma pública. En todo momento se visibiliza el trabajo realizado y pendiente mediante herramientas simples y compartidas, que veremos al hablar de transparencia.
▪ Aprender y mejorar el objeto del proyecto en cada ciclo en base a datos reales de comportamiento de cliente, no a opiniones, pero sí con el feedback de los involucrados en el problema en cualquier parte de la organización para valorar si se producen impactos sistémicos y para generar otros procesos acompañantes cuando sea necesario.
▪ Buscar la mejora constante a través de la reflexión sobre la funcionalidad del proceso, recogiendo y extendiendo los aprendizajes entre todos los equipos de la organización.

Entonces, ¿a qué nos referimos con Agile Marketing?

Hay un consenso en considerar que es una aproximación al marketing que se inspira en los principios del Desarrollo Ágil (de programación) y que valora:
▪ Responder a los cambios por encima de seguir un plan.
▪ Experimentar repetida y rápidamente a pequeña escala por encima de centrarse en grandes campañas a todo o nada.
▪ Realizar pruebas y usar los datos por encima de opiniones y convenciones.
▪ Privilegiar el entendimiento de las relaciones individuales que se construyen con el cliente por encima de la consideración genérica de targets.
▪ Apoyarse en la colaboración por encima del mantenimiento de silos y la toma de decisiones de forma jerárquica.
Veamos ahora algunas de las adaptaciones culturales que supone su implantación.

El marco general de la planificación estratégica

Tradicionalmente todos nos hemos regido por planes de marketing y objetivos anuales. Pero cuántas veces nos hemos encontrado con que el plan debería ser revisado a medio camino, ya sea porque el entorno ha sufrido un cambio importante o porque, sencillamente, las acciones puestas en marcha no están dando los resultados esperados en el plazo previsto.
Las organizaciones ágiles no dedican meses a planificar un solo ejercicio sino que establecen objetivos en plazos más cortos, como cuatrimestres, en los que caben varios ciclos de acción relacionados y hacen un seguimiento de KPI’s que permite analizar y replanificar de un cuatrimestre a otro.
En consecuencia la metodología de planificación y asignación de recursos también debe ser flexible y admitir que la eficiencia a veces se enfrenta a la capacidad de respuesta y la satisfacción del cliente.

Los ciclos cortos y la experimentación

Eche un vistazo a su plan de marketing anual si aún trabaja con él. Los proyectos tradicionales de desarrollo de nuevas soluciones para los clientes, o de grandes campañas de comunicación, parten de la situación en un momento del tiempo, la analizan, definen un “producto” a obtener, ejecutan las tareas necesarias en el orden previsto, se lanzan al cliente y se miden los resultados actuales frente a lo estimado mucho tiempo antes; sobre las desviaciones se definen mejoras y vuelta a empezar.
Pero la realidad no espera un año para cambiar. Lo hace constantemente. Por ello, el marketing ágil no se embarca en largos ciclos de planificación, ejecución y control sino que fragmenta los retos en pequeños entregables y experimentos que se puedan abordar en un plazo breve de tiempo y proporcionan seguimiento en tiempo casi real y aprendizajes que permiten adaptarse en la siguiente iteración.
La buena noticia es que posiblemente ya esté trabajando así en parte de sus planes y puede imaginar cómo trasladar esa forma de hacer al resto. Pensemos en la ejecución de una campaña digital y cómo los resultados en cada soporte y creatividad van definiendo el mix que optimiza los resultados a lo largo de toda la campaña. Para ello hay que contar con un número suficiente de creatividades o la rapidez para ir adaptándolas durante la campaña. Otro ejemplo que todos conocemos es el desarrollo de aplicaciones por sucesivas versiones que empiezan por asegurar las prestaciones básicas que resuelven el problema de nuestro cliente y van puliendo en cada versión los aspectos que terminan de redondear la experiencia. En agilidad lo mejor es enemigo de lo bueno porque la filosofía es salir al mercado en el primer momento posible y mejorar con la experiencia real. De este modo se alcanzan resultados mucho antes y más fiables que con el desarrollo de proyectos tradicional. No se trata de alentar la mala calidad sino de decidir lo que es verdaderamente esencial para el cliente y entender que el ciclo de aprendizaje y mejora no termina nunca.
Está bien para todo lo que es digital pero ¿qué pasa con otros desarrollos como un spot, una gráfica, un …? Dejando de lado que casi no queda nada sin digitalizar en algún momento de su proceso de producción, es cierto que no todo lo que distribuimos es digital. Pero pensemos en una disciplina del marketing que lleva mucho tiempo con nosotros y que ha enseñado mucho a la forma de trabajar ágil. Me refiero al Marketing directo y su filosofía de hacer pruebas a pequeña escala antes de lanzar a gran escala. El llamado AB testing entre opciones es posible sobre cualquier soporte. Invente maneras de realizar pequeños experimentos que le permitan conocer la respuesta inmediata de sus clientes y mejorar su producto, campaña o proyecto.

Los medios operativos

Nuestros ciclos de planificación empresarial habitualmente se basan en una lógica de fijación de objetivos anuales determinación de recursos necesarios para ejecutar una secuencia de acciones y desencadenar una serie de procesos dentro de la organización. Asignan y controlan los recursos humanos y económicos en forma de insumos para un proceso de producción a menudo flexible.
Las personas
Los roles de las personas en la mayoría de las organizaciones están fijados por descripciones de puesto especializadas que les hacen pensar que “son” su puesto y justifican la inacción fuera de sus límites. Actualmente el entorno es completamente líquido como para pretender que definiciones estáticas y jerarquías pesadas puedan dar la respuesta a entornos altamente cambiantes.
Sin darnos cuenta, es posible que se hayan construido silos dentro de los departamentos de marketing, y aun de forma más evidente entre distintos departamentos de la organización cuya acción coordinada es imprescindible para dar respuesta al cliente.
Además, durante estos años se ha producido una progresiva reducción de efectivos en muchos departamentos de marketing por lo que la ejecución flexible de las acciones de las marcas reposa cada vez más en recursos externos -agencias, consultores, productoras- que requieren de una cercana coordinación. Asegúrese de contar con esa capacidad clave en los miembros de su equipo y con la apertura suficiente como para incorporar externos de forma habitual a sus equipos ágiles o la cadena se romperá por ese eslabón. Por eso es importante asumir que la información es una herramienta de trabajo y la confianza, de nuevo, una condición de éxito para que una estrategia superior coseche sus frutos. Sin fluidez de comunicación sobre objetivos y medios no puede haber agilidad.
Tanto entre los recursos internos -el equipo propio y el resto de departamentos- como con los externos, es preciso alinear los incentivos en torno a esta manera de trabajar y a objetivos compartidos. Parece evidente pero es una de las herramientas cuya aplicación necesita ser revisada en un gran número de organizaciones.
Recursos económicos
Siguiendo la lógica ágil, la flexibilidad estratégica requiere la capacidad de movilizar los recursos desde unos planes que no funcionan a otros alternativos. Los sistemas de asignación y seguimiento son fundamentales para aprovechar los recursos, pero no deben penalizar como desviaciones lo que son elecciones flexibles que, en realidad, maximizan el retorno. Es una muestra más de que la agilidad, como el propio marketing, es una misión de compañía donde todas las funciones juegan su papel.

tendencias mkt, márketing ágLa autonomía del equipo y la claridad estratégica.

La organización burocrática tiene como requisito la estabilidad del entorno, premia la repetitividad de los procesos y soporta una jerarquía alta, frente a la plana de organizaciones ágiles y en círculos, que acercan el poder de decisión a las unidades que reciben la información directa del entorno y han de responder a él.
Nada funciona con rapidez si no hay fluidez, si hay que pedir permiso y opinión a cada paso. Los equipos de alto rendimiento centrados en el cliente no trabajan para la dirección sino para el cliente. En muchas organizaciones este es un reto de grandes proporciones. Antes de iniciar el viaje hacia la agilidad y hacia la centralidad del cliente, la dirección debe asumir varias premisas:
▪ La experimentación es un requisito del aprendizaje. La equivocación es un resultado parcial y temporal sobre el que construir la mejora. Si los miembros de un equipo sienten que son juzgados por tomar decisiones distintas a las habituales sin valorar lo aprendido y antes de ver los resultados finales, lo que va a pasar es que las personas se resistirán a la fijación de objetivos y que su condicionamiento en contra de cambiar su forma actual de hacer las cosas será muy fuerte. Leído al contrario, si esto ya lo puede observar en su organización, pregúntese si los empleados se sienten libres para experimentar y equivocarse. Y, en positivo, ponga su atención en averiguar lo que su organización ha aprendido, reconozca los intentos de innovar, cree espacios seguros y dedique una parte de los recursos a potenciarlos ante la capacidad de generar efectos que seguro no habríamos alcanzado actuando como de costumbre.
▪ Para tomar decisiones, los equipos necesitan tener muy clara la estrategia. Dicho de otra manera, cuando apruebe la redacción de una estrategia póngase como condición que sea interpretable en términos prácticos por los equipos que van a desplegarla. Si no está claramente definido quién es el cliente, lo que constituye valor para él y la forma en que la organización va a entregarle ese valor, estaremos delante de una formulación abstracta de intenciones que no cambiarán la situación, dejando al cliente indiferente en el mejor de los casos y a los empleados con sensación de impotencia.
Pero la autonomía de los equipos, además de proporcionarles motivación fruto de la responsabilidad plena sobre la eficacia conseguida, también es una alta exigencia para sus miembros:
▪ Los verdaderos equipos saben cuál es el objetivo a conseguir colectivamente, con qué estrategias y medios deben hacerlo y cuál es su contribución individual para alcanzarlo.
▪ Los miembros de los equipos se evalúan entre ellos con mayor exigencia que ningún superior jerárquico porque la agilidad requiere compromiso sostenido en la ejecución y la falta de contribución de uno, recae sobre el resto del equipo.
▪ En un equipo de alto rendimiento, los egos se quedan en la puerta mientras se está ejecutando el trabajo definido. Al dividirse un gran objetivo en múltiples ciclos cortos, hay muchas oportunidades de mejorar los enfoques que se revelen ineficaces o ineficientes con los datos en la mano.

La transparencia.

Hemos visto que la confianza, ese factor tan ambiguo y personal, es clave para la agilidad. Un apoyo fundamental cuando cuesta otorgar confianza a las personas es la transparencia del sistema.
Para la dirección
Con las metodologías ágiles, la transparencia es absoluta. Podrá conocer el significado exacto de “estamos en ello”, la respuesta que, posiblemente, más odia recibir.
Me refiero al menos a tres herramientas:
1 El backlog o cartera de trabajos pendientes en el proyecto o en el ciclo particular en que se encuentre.
2 El diagrama kanban, visible para toda la organización en un tablero físico o, más apropiadamente en un sistema informatizado que muestra las tareas de un ciclo en una de tres situaciones (pendiente, en curso -con su porcentaje actualizado de carga de trabajo restante – y entregado).
3 Asimismo la proyección de plazo de terminación es más precisa debido a la metodología de planificación de entregas y el seguimiento diario del diagrama burndown o consumo de tareas.
Recordemos que es importante designar el cumplimiento de los requisitos de la metodología como una responsabilidad a cubrir por una figura del equipo o “facilitador del proceso”.
Para el resto de la organización
Una organización es un sistema complejo y hay que ser consciente de los impactos que una solución o un desarrollo puntual causan en el conjunto. Todas las áreas implicadas en el desarrollo de la solución deben formar parte del equipo.
Los llamados stakeholders o afectados participan en el diseño inicial del cada ciclo de trabajo y en el feedback después de él, pero desde fuera del equipo para mantenerlo pequeño y ágil, debiendo dar lugar a proyectos relacionados.
Lo importante es que funcione la información y la coordinación. Uno de mis primeros jefes me advirtió que la comunicación interna es fácil en la medida en la que todos hagamos un ejercicio: al recibir una información relevante, plantearnos a quien más interesa y compartirla sin querer atesorarla. Más pronto que tarde llegará a la persona de la organización que puede hacer algo al respecto.

El cliente como centro y medida de todo.

Por terminar donde empezamos, la agilidad solo tiene sentido aplicada a ser la mejor manera que nuestro cliente tiene de cumplir los objetivos con que se acercó a nosotros. Seamos implacables con la ineficiencia en esa misión, escuchemos su voz para ponernos en sus zapatos y pensemos constantemente en generar experiencias que incrementen la cantidad de clientes encantados con nuestra marca y la organización. No dejemos de pensar como una startup aunque solo sea en ese sentido.